Rekrytointi on tuttua kaikille yrityksille. Lähteneen tilalle pitää palkata uusi työntekijä, opintovapaan ajaksi tarvitaan sijainen tai yritys kasvaa ja sitä myötä avautuu ihan uusia rooleja.
Se, millaisena rekrytoinnin merkitys yrityksessä nähdään ja miten sitä tehdään, vaihtelee kuitenkin paljon. Rekrytointi voi olla hyvin reaktiivista ja ainoastaan akuutteihin osaajatarpeisiin keskittyvää tai parhaimmillaan organisaation liiketoimintastrategiaan sidottua ja tarkasti kohdennettua osaajastrategian rakentamista – tai jotain siltä väliltä. Rekrytoinnin tasoa voidaan myös kutsua rekrytointimaturiteetiksi, ja sitä voidaan kuvata neljän tason kautta.
Taso 1 – Reaktiivinen rekrytointi
Rekrymaturiteetin alimmalla tasolla puhutaan reaktiivisesta rekrytoinnista. Tässä vaiheessa näkyvyys pidemmän aikavälin osaajatarpeisiin on huono tai sitä ei ole ollenkaan. Rekrytointi ei näin ollen ole suunnitelmallista, vaan siinä keskitytään ainoastaan tämän hetken yksittäisiin tarpeisiin.
Reaktiiviselle rekrytoinnille on tyypillistä Post & pray -mentaliteetti, joka on ainakin kaikille rekrytoinnin parissa työskenteleville tuttu käsite. Tällä tarkoitetaan sitä, että julkaistaan työpaikkailmoitus ja jäädään sormet ristissä odottelemaan niitä timanttisia hakemuksia.
Organisaation rekrytointiosaaminen ei tyypillisesti ole kovin korkealla tasolla – ei ole esimerkiksi osaajakohderyhmän tuntemusta tai kyvykkyyttä ns. passiivisten hakijoiden etsimiseen ja kartoittamiseen. Rekrytointiprosessia ei ole tai se ei tuota toivottua lisäarvoa sisäisesti ja/tai hakijan osalta. Todennäköisesti yrityksessä ei ole rekrytoijaa tai rekrytointitiimiä, vaan palkkauksia hoitaa HR-henkilö kaikkien muiden henkilöstöön liittyvien tehtäviensä ohella.
Toki välillä käy niin onnekkaasti, että se täydellinen hakemus tipahtaa ilmoituksen kautta ja rekrytointi saadaan maaliin sen kummemmin ponnistelematta, mutta useinkaan tämä ei ole todellisuutta – ainakaan niillä aloilla, joilla osaajien kysyntä ja tarjonta eivät kohtaa. Hyvä esimerkki tällaisesta kohtaanto-ongelmasta on IT-ala, jolla osaajista käydään kovaa kilpailua, ja työnantajat joutuvat yhä enenevissä määrin panostamaan parhaiden osaajien houkutteluun ja sitouttamiseen.
Taso 2 – Kehitystä ilmassa
Rekrymaturiteetin toisella tasolla on herätty siihen, että pelkkä työpaikkailmoittelu joutaa romukoppaan ja onnistunut rekrytointi edellyttää uudenlaista osaamista. Nimensä mukaisesti tätä vaihetta kuvaa hyvin kehityshakuisuus: Tunnistetaan tarve ymmärtää eri kohderyhmiä, mutta ei vielä ihan tiedetä, miten kohdentamista tulisi käytännössä tehdä. Lisäksi mietitään rekrytointiprosessin kehittämistä ja ymmärretään hyvän hakijakokemuksen merkitys.
Organisaation rekrytointikyvykkyyttä pyritään nostamaan lisäämällä välttämätöntä suorahakuosaamista. Tässä vaiheessa onkin todennäköistä, että yrityksessä on jo rekrytointitiimi, tai ainakin rekrytoinnin ammattilainen osana HR-tiimiä. Rekrytoinnissa yhteistyötä tekevät rekrytoiva esihenkilö ja rekrytoija.
Taso 3 – Edistynyttä tekemistä
Rekrymaturiteetin kolmannella tasolla rekrytointi on jo selvästi edistyneempää, ja saatetaankin puhua ennemmin talent acquisitionista kuin rekrytoinnista. Sisäinen suorahakukyvykkyys on korkea ja rekrytoijat rakentavat osaajaputkea proaktiivisesti – ei vain juuri nyt avoinna olevaa positiota varten, vaan pidemmän aikavälin osaajatarpeita ajatellen.
Tärkeimmät osaajaryhmät on määritelty ja heitä tavoitellaan räätälöidyillä viesteillä. Hakijakokemuksen tärkeys rekrytointiprosessissa korostuu, ja myös palkkaavat esihenkilöt ovat sitoutuneita rekrytointeihin – parhaan osaamisen hankkiminen nähdään oleellisena osana jokaisen johtajan tehtävää, eikä ylimääräisenä lisähommana, joka jää toistuvasti muiden prioriteettien jalkoihin.
Rekrytointiin on määritelty arvoa tuottavat metriikat ja rekrytoinnin dataa seurataan. Organisaatiossa rekrytointeihin saa tukea myös markkinointi- ja viestintätiimeiltä mm. rekrymarkkinoinnissa.
Taso 4 – Suuntaa näyttämässä
Rekrymaturiteetin korkeimmalla tasolla voidaan puhua aidosti strategisesta rekrytoinnista – osaajatarpeet ovat myös johdon agendalla ja osaajastrategia on osa yrityksen liiketoimintastrategiaa. Rekrytoijat ovat neuvonantajia, jotka ovat mukana paitsi rekrytointien toteutuksessa myös kokonaisvaltaisen osaajastrategian määrittelyssä. Holistisessa osaajastrategiassa huomioidaan ulkoisen rekrytoinnin lisäksi myös sisäiset kehittymispolut ja henkilöstön kouluttaminen. Lisäksi Employer Branding -työ kuuluu tähän olennaisena osana, ja se on myös tunnistettu johdon tasolla strategisesti merkittäväksi.
Tällä tasolla on määritelty pitkän aikavälin priorisoidut osaajaryhmät, ja osaajayhteisöjen rakentaminen ja aktiivinen ylläpitäminen ovat keskeinen osa rekrytointia. Osaajayhteisöille tarjotaan suunnitelmallisesti kohdennettua sisältöä, ja myös palkkaaminen tapahtuu pitkälti näistä yritykseen jo tutustuneista ja sitoutuneista osaajayhteisöistä. Rekrytointiprosessi on myös ehdokkaan näkökulmasta optimaalinen ja lisäarvoa tuottava. Saatavilla on paljon pitkällä aikavälillä kerättyä dataa, joka mahdollistaa dataan perustuvan päätöksenteon rekrytoinnissa.
Ihmiset ovat jokaisen yrityksen tärkein voimavara ja kilpailuetu. Jotta tekin voitte varmistua siitä, että teillä on ne parhaat osaajat nyt ja jatkossa, rekrytointia kannattaa kehittää strategisempaan suuntaan. Voittavia organisaatioita ovat ne, jotka yltävät rekrymaturiteetissa suunnannäyttäjän tasolle.
💡 Jos tarvitsette strategista rekrykumppania avuksenne, ole yhteydessä myyntijohtajaamme Saku Ruusiin, [email protected] tai 050 430 7403!
